Egészen biztos vagyok benne, hogy nemcsak számomra ismerős az a szituáció, amikor valaki, vagy valakik jól végzik a munkájukat, kompetensek, akár kimagasló teljesítményt is nyújtanak a területükön, de személyiségükkel, viselkedésükkel, hozzáállásukkal mégis sok kárt tudnak okozni a szervezet részében, vagy egészében, beosztásuktól és „hatósugaruktól” függően.

Ezek a problémák az egyes személyek, csoportok romló munkahelyi hangulatától és annak teljesítményre gyakorolt hatásától kezdve, akár a cég működésnek javítására, optimalizálására tett intézkedések megnehezítésén át, az utasítások, vagy megállapodások elszabotálásáig is terjedhetnek.

Fokozottan nehezíti a helyzetet, amikor egy pótolhatatlan(nak tűnő) tudással rendelkező szakember, egy (vagy több) terület vezetője, valakinek a valakije, vagy a napjainkban sok gondot okozó, szakképzett munkaerőhiánnyal küzdő terület dolgozója a probléma forrása.

Mit tehetnek a kollegák? Hogyan kezelik ezt a vezetők? Mennyire érintettek a vállalkozás vevői, felhasználói? Milyen szervezeti eszközök állnak rendelkezésre a jelenség kezelésében?

Ezeket a kérdéseket jártuk körbe beszélgető partnereimmel, akik jelenleg is gyakorló vezetők, vagy az emberi erőforrás területén dolgozó szakemberek. Számos példával is illusztrálták mondanivalójukat, de mivel igen kényes témákat érintettünk, ezért ezúttal a hallottak összesítését és következtetéseimet teszem közzé.

A minél átfogóbb kép bemutatása érdekében a legkülönfélébb iparágakból megszólalók reprezentálják a vállalkozásokat méret, felépítés, értékrend és működés szerint, valamint szemezgettem hazai, nemzetközi és kontinenseken, kultúrákon átívelő nagy globális cégek gyakorlatából is. Számomra a legmeglepőbb felismerés az volt, hogy a munkavállaló személyiségéből fakadó problémakezelés módját nem csak a „szokásos” jellemzők, mint a vállalkozás mérete, kultúrája, az érintett vezető személyisége, a HR stratégia határozza meg, hanem jelentősen befolyásolja az adott iparágban jelenlévő stílus, kommunikáció, az iparágra ható környezeti tényezők, illetve az egyéni teljesítmény fontossága, vagy éppen „mítosza”.

Míg például a bankszektor teljesítményét sok területen a gazdasági környezet (kamatlábak, gazdaság állapota, törvényi változások, stb.) befolyásolja jelentősen, ami miatt az egyén teljesítménye, személyisége nincs annyira előtérben, addig egy fejlesztésekkel foglalkozó cég, vagy egy üzletileg bizalmi területeket is érintő reklám-, vagy PR ügynökség kevésbé toleráns azokkal a dolgozókkal, akik személyiségük varázsát nem előremutató értelemben kamatoztatják a vállalat és annak a termékeit, szolgáltatásait fogyasztók felé.

A problémakezelés módja és az iparágban jelenlévő kommunikáció összefüggéseire a legjobb példa a beauty terület, amit alapvetően nagy nemzetközi cégek uralnak, mint termék előállítók. Ugyanakkor a legnagyobb számban és legnagyobb súllyal azok a munkavállalók szerepelnek, akik az iparág termékeit megvásárolják és használják a vendégeiknek nyújtott szolgáltatások során (fodrászat, kozmetika, manikűr stb.). Mivel a vendég és a szakember között jellemzően személyes, közvetlen, sőt sok esetben bizalmi viszony alakul ki, ez a stílus jellemző az iparág egészére is. A szépségiparban dolgozó szakemberek viszonya a termékforgalmazókkal sokkal közvetlenebb és barátibb, mint más szektorok kereskedelmi képviselői és vásárlói között. Az ebben az iparágban dolgozó vezetők elmondása szerint a kommunikációban is nyomon követhető ez a tendencia. A cikk témájához hűen, most a negatívumokat kiemelve, a következő jellemzőket sorolták: indiszkréció, pletykák, intrika, személyeskedés, közléskényszer és az ebből fakadó konfliktusok, vitás helyzetek. Viszont azt is állította korábban más, üzleti etikett szempontjából szigorúbb, konzervatívabb területeket megjárt ismerősöm, hogy amilyen módon kialakulnak a problémás viselkedésű emberek miatt a konfliktusok, úgy lehet is őket kezelni direkt kommunikációval, azaz azonnal, közvetlenül, személyesen visszajelezve humorral, oltogatással, kedvesen, vagy pikírten, kinek-kinek stílusa és vérmérséklete szerint. A tapasztalat pedig az, hogy az esetek nagy részében ez elég is a helyzet megnyugtató rendezésére. Az biztos, hogy ezeken a területeken a vezető személyisége és kommunikációs stílusa kulcsfontosságú! Fontos jellemző még, hogy a szépségipar szolgáltatói területén dolgozó szakemberek egyéni tudása és teljesítménye ténykérdés, és a vendég, azaz a végfelhasználó szinte az egyetlen, aki valóban szankcionálni tudja ezeket a munkavállalókat, miközben nincsenek munkaviszonyban!

Visszatérve a megoldásokra, kézenfekvőnek tűnik a nehéz természetű személy(ek) eltávolítása a szervezetből, magyarán a dolgozó elbocsátása. Munkajogi szempontból egyáltalán nem olyan egyszerű ez a feladat, főleg, amikor a munkavégzés minősége és a szakmai tudás hiánya nem szolgáltat kellő alapot a munkaviszony megszűntetésére. Ráadásul a jogi kockázat mellett anyagi veszteséget is jelent az, hogy egy megfelelő teljesítményű, a cég részéről esetleg támogatott, továbbképzett munkaerőtől kell elbúcsúzni, és a pótlásáig eltelt idő, az így nem, vagy nem olyan hatékonysággal elvégzett munka, valamint az utód betanulási ideje is veszteség közgazdasági értelemben. Nem beszélve arról, hogyha az elbocsátás folyamatát nem kíséri megfelelő belső kommunikáció, úgy az ottmaradó kollegákban bizonytalanság és rossz érzés lesz úrrá, még akkor is, ha az adott személy eltávolítása megkönnyebbülést okoz többeknek. A vezetők nagy része túl nagy macerának érzi ezt a megoldást, ha egyébként megy a munka, de akik már túl vannak egy ilyen eseményen, mind egyetértettek abban, hogy közép-, de néha rövid távon is inkább nyertek ezzel a drasztikusnak tűnő lépéssel.

Jellemző, hogy azoknál a cégeknél, ahol alapvető érték az innováció vagy a kreativitás, illetve ahol jól mérhető az üzleti teljesítmény az egyéni erőfeszítések és az egyéni tudás szintjén, ott a vállalati kultúra részeként megjelenik a coaching-alapú vezetés, vagy a HR alkalmazza a külső vagy belső coachingot, esetleg team-coachingot, akár a beilleszkedési zavarokkal küzdő vagy nehéz természetű, de üzletileg értékes személyek, vezetők fejlesztésére, illetve konfliktusok kezelésére. Ez a fajta megközelítés az egyik legcélravezetőbb, ugyanis az ülések során tett felismerések, visszajelzések és az önreflexió hatására előfordulhat javulás, perspektíva váltás, de az is, hogy a problémás személy megfelelő belátás mellett önként távozik a szervezetből, ezzel is csökkentve a jogi kockázatot. Az is megtörténhet, hogy áthelyezéssel, munkaszervezéssel kialakítható egy mindenki számára megfelelő kompromisszum.

Azoknál – a jellemzően nagy létszámú, kevés előrelépési-, és/vagy fejlődési lehetőséget nyújtó – szervezeteknél, ahol elsősorban a természetes szelekció, fluktuáció van jelen, a HR területre igen sok feladat hárul. Fontos, hogy átlátható és érthető rendszereket dolgozzanak ki a munkaerő „massza” kezelésére, és arra, hogy az egyes dolgozók érezzék mégiscsak az egyéni hozzáadott értékük súlyát, értelmét. Kiemelt szerepet játszanak a vezetők támogatásárban, a személyi jellegű kérdések kezelésében, és jellemzően ehhez a területhez fordulhatnak a dolgozók a személyüket, személyiségüket érintő problémákkal, feltéve, ha ennek a folyamata, rendszere megfelelően kidolgozott.

Arra is van példa, amikor a HR specialisták személyes tanácsadóként dolgoznak a vezető mellett, vagy a vezetővel csapatban oldanak meg problémás szituációkat.

Ritka eset és erősen függ a vezető személyiségétől, de maga is tanúja voltam olyan helyzetnek, amikor a dolgozók egy csoportja közösen fordult a vezetés, vagy a HR felé valamelyik kollegájuk számukra is zavaró viselkedése, hozzáállása miatt. Azért az a jellemzőbb, hogy a munkatársak, dolgozói csoportok inkább el/megszenvedik a beilleszkedni képtelen, negatív, arrogáns stb. kollegák viselkedését. Az is megfigyelhető, hogy ezek a kollegák mindig találnak maguk mellé legalább egy, de náluk sokkal gyengébb személyiségű szövetségest, csodálót, partnert. Ez már elég is arra, hogy ne zavarja őket, ha a többség passzív agresszív eszközökkel (kiközösítés, kibeszélés stb.) torolja meg a számára nem tetsző megnyilvánulásokat.

Találkoztam olyan vállalattal is, ahol a problémás viselkedés kezelésére (és a szakmai elvárások teljesítésére, valamint a fejlődés elősegítésére, amik most nem témái eme írásnak) komplett rendszer került kialakításra. Ennek része a probléma feltárása, a javításra tett intézkedések külső, vagy belső képzések, vagy közösen kialakított megállapodások keretében, az elért eredmények közös értékelése, ami alapján megszületik a végső döntés egy adott kollega megtartása, áthelyezése, vagy elbocsátása ügyében. Nyilván ez egy hosszú, több hetet, de inkább hónapokat átölelő folyamat, de így a benne lévők adhatnak és kaphatnak esélyt, lehetőséget, élhetnek vele, vagy elvethetik azt. Mindenki tisztábban láthatja a helyét, szerepét és felelősségét az eljárás során. Hátránya, hogy azok a menthetetlen, személyiség zavaros munkavállalók is több hónapot kapnak a távozásuk előtt, akiknél szinte előre borítékolható a végkifejlet, de ennek ellenére végig kell csinálni velük is a folyamatot. Azt gondolhatnánk, hogy ezzel a szisztémával elkerülhetők a nagyobb konfliktusok, jogi procedúrák. Nos, nem, de ezeknek a számossága így lényegesen alacsonyabb. Ennek a globális nagy cégeknél van igazán jelentősége, ahol vállalati sajátosság az ún. culture gap (az eltérő kulturális háttér miatt – a közös üzleti nyelv ellenére -, nem érti az egyik, hogy mit akar a másik) jelenség, aminek az enyhítésére szolgál egy közös igazodási pont kialakítása.

Fontos eleme az ilyen rendszereknek, hogy legyen egy olyan, mindenki által megismerhető, kommunikációs útmutató, vagy etikai kódex, amelyben szabályozott módon rögzítésre kerülnek azok az alapvetések és elvárások, amihez képest megítélhető, hogy a problémás viselkedés miben és mitől tér el az elvárttól. Amennyiben egy ilyen rendszer rendelkezésre áll, kulcskérdés a következetes eljárás mind a vezetők, mind a HR és nem utolsó sorban a kollegák részéről. (pl. írásbeli figyelmeztetések, következmények konkrét megfogalmazása, teljesítmény értékelő megbeszélések levezetése, nemcsak „letudása” stb.)

Összességében elmondható, hogy tökéletes rendszer, és eszköztár nincs, hiszen esete, cége, vezetője, az üzleti környezet és számos dolog válogatja, mi az optimális megoldás. Viszont minél nagyobb egy szervezet, annál inkább a rendszerszintű problémakezelés lehet segítségére.

Az egyetlen, ami nem vezet eredményre, illetve kontraproduktív, az a struccpolitika.

Neked is van olyan ismerősöd, aki azért hagyta ott a munkahelyét, mert nem bírta tovább valakinek a gátlástalanságát, a főnöke pedig, egyetértve és együttérzően ugyan, de csak azt hajtogatta, hogy ne törődj vele, majd úgyis elmegy?

Tőrösné Feles Beáta
Gestalt coach/Executive coach
beata.feles@gmail.com

***

A szerzői jog jogosultja fenntart minden másolással, terjesztéssel, többszörözéssel kapcsolatos jogot. Tilos a cikkek, egyéb tartalmak teljes vagy rövidített formában történő másolása, nyilvánossághoz közvetítése, újraközlése. Tilos továbbá a honlap tartalmát adatbázisba lementeni. A honlapon található tartalom bármely eleme csak a szerzői jog jogosultjának előzetes engedélyével használható fel.