Mi fán terem a rossz vezető?

Mindannyian azt tanultuk, hogy a gazdasági szervezetek növekedésük és a profit maximalizálása érdekében racionális döntéseket hoznak. A „korszerűség jegyében” azt is rég felismerték, hogy a munkavállalók teljesítménye, motiváltsága, fejlődése a vállalat sikerének egyik fő tényezője. Mégis „odarakják” a rossz vezetőt, aki az egyik meghatározó stresszforrás a dolgozók, azaz a legfőbb sikertényező életében?! Igen, előfordul.

Miért? Röviden és egyszerűen azért, mert a szervezet, a vállalat is emberekből áll. Amit szervezeti döntésnek, cégkultúrának, HR startégiának, stb. nevez a szakirodalom, illetve a vállalat maga, azok mögött emberek állnak. Jó, vagy rossz HR szakemberek, jó, vagy rossz vezetők, akiket jó, vagy rossz vezetői trénerek, coach-ok fejlesztenek, vagy egyáltalán nem kapnak támogatást, amióta anno kinevezték őket. A jó, vagy rossz munkavállalók, pedig vagy segítik, vagy nehezítik a friss vezető munkáját és jó vagy rossz vezetővé válását.

Nem szeretünk arról beszélni, hogy a rengeteg kutatás, tapasztalat, vezetés tudománnyal, szervezeti kultúrával, pszichológiával, vezetői tréningekkel, coachinggal, személyiség fejlődéssel, és még ki tudja, mi mindennel foglalkozó szakirodalom, tanfolyam, önsegítő könyv, valamint a HR specialisták, a kialakított toborzás-kiválasztási folyamat, kulcsember-programok, szervezeti karrier modellek, HR stratégiák ellenére kiválasztásra, pozícióba kerülnek/vannak rossz vezetők is. Pedig ebből a nézőpontból is érdemes vizsgálódni, tanulni, és levonni a megfelelő következtetéseket.

Mint minden, emberekkel kapcsolatos kérdés, ez is összetett. Az oktatás-neveléstől a személyiségen át a kinevezések rendszeréig, valamint a vállalati kultúráig mindent felölel. Ezen túlmenően a tágabb környezeti hatások, egy adott ország, nemzet kultúrája, társadalmi berendezkedése, gazdasági-, jogi rendszere mind befolyást gyakorolnak a szervezet működésére.

A hazai gyakorlatot vizsgálva, – eltekintve a makro környezet elemzésétől és a multik és hazai tulajdonú cégek, mint fogalmak szétválasztásától – tekintjük át a lehetséges válaszokat a címben feltett kérdésre.

Szamárlétra és társai, azaz helytelen gyakorlatok az előléptetések, kinevezések terén

A „szamárlétra” típusú karrier – bizonyos idő elteltével, érdemektől függetlenül, egy-egy fokot előre lehet lépni egy szervezetben – még mindig nem kopott ki teljesen a vállalati világból. Ez az egyik módja annak, hogy akár rossz vezetők is „kitermelődjenek”, majd automatikusan előrébb jussanak a szervezeti ranglétrán.

A másik, bevett gyakorlat, hogy egy-egy terület leghűségesebb, leghosszabb ideje ott dolgozó tagját nevezik ki vezetőnek, ezzel jutalmazva lojalitását, eredményeit, és azt a vélt, vagy valós tudást, tapasztalatot, ami feltehetőleg az eltöltött évek alatt felhalmozód(hat)ott.

Van, ahol a legjobb szakemberből „csinálnak” vezetőt. Ezen esetekben a jutalmazás, a kulcsemberek megtartása, mint fő motiváció mellett az az elképzelés húzódik meg, miszerint minél nagyobb szaktudása, minél több tapasztalata van valakinek, nyilván annál jobb vezető válik belőle.

A valóságban a legritkább esetben társul a kiváló szakmai ismeret mellé páratlan vezetői képesség, tekintettel arra, hogy ez két teljesen különböző dolog, mind a személyiség oldaláról, mind a kvalitások tekintetében.

Ennél már csak az eredményezhet rosszabb helyzetet, amikor valakit valamilyen „kényszer” hatására kell kinevezni, mert a rokoni kapcsolatok, baráti szálak, üzleti-, netán politikai érdekek ezt kívánják meg.

A fejlődést visszafogó, vagy romboló cégkultúra

A szervezetnek is van személyisége, ami a vezető(i) személyiségéből ered, és ami nagy részben meghatározza a vállalati kultúrát. Akkor beszélünk hatékony társaságról, ha a különböző egységei nem csak magukban működnek jól, hanem egymással is képesek megfelelően funkcionálni.

Jellemző, mint az élet legtöbb területén, hogy pont azoknál a szervezeteknél, ahol az uralkodó cégkultúra megengedi a rossz vezetők helyzetbe kerülését és pozícióban maradását – akár a vállalati hatékonyság kárára is (növekvő fluktuáció, betegnapok magas száma, teljesítménymutatók elégtelensége, stb.) -, a HR szerepe, megítélése (ha egyáltalán van ilyen funkció) igen alacsony, vagy csak adminisztratív, költséggeneráló területnek látják. Tipikus, hogy a soft skill-ek (puha faktorok, mint kommunikáció, csapat-orientáció, rugalmasság, stb.), mint sikertényezők nem szerepelnek a vezetői kör többségénél a népszerűségi lista tetején, vagy fel sem kerülnek oda, míg a költséghatékonyság, árbevétel (jobb esetben profit) termelő képesség, ellentmondást nem tűrő vezetői stílus mindent visz.

Az áldemokratikus, magukat haladó szellemiségűnek bemutató vállalatok, még ki is merik mondani, hogy lehetne jobban csinálni, sőt nem keveset költenek ennek érdekében oktatásra, fejlesztésre. Ugyanakkor nem látják a fától az erdőt, azaz nem akarnak/tudnak szembesülni azzal, hogy a vezető(k) által alakított vállalati légkör a legfőbb gátja a fejlődésnek. Van, ahol még belső felméréseket is végeznek évente a dolgozói elégedettség vizsgálatára, anonimitást biztosítva a munkavállalók részére a kritikák, ötletek kifejtése érdekében. A feldolgozott kérdőívekből elkészülnek a vezetői jelentések, melyek az irattárban landolnak. A cégismertetőbe le lehet írni ugyan, hogy nálunk ilyen is van, de a valóságban semmi nem történik ezekkel a tartalmakkal.

Ezek azok az esetek, amikor a (rossz) vezetők nem a csapattal, hanem a csapat előtt érzik magukat. Próbálnak mindig elöl haladni, úgy érzik, a vezetői feladat azt jelenti, hogy mindent ők tudnak, ők mondanak meg. Kívülről tűnhet úgy, hogy ők a fejlődés, a változás fő letéteményesei, de ezzel sokszor pont az ellenkezőjét érik el, és hátráltatják, visszafogják a haladást

A szükséges személyiség hiánya, hiányosságai, a „hozott anyag” probléma

A vezetői munka, a vezetés tudománya igényel bizonyos személyiség jegyeket, melyek hiányában lehetetlen jó vezetővé válni. Ezekről számos tartalom fellelhető a jó vezető ismérvei/tulajdonságai 6, 8, 12, 15,…. pontban típusú cikkekben, értekezésekben, illetve a vezetői karakterek tipizálásában, ezért itt nem cél a bemutatásuk.

Bár a szakirodalom egy része azt sugallja, hogy bárkiből lehet jó vezető, és a személyiség nemcsak fejleszthető, hanem akár át is alakítható bizonyos területeken, a valóságban a személyiség jelentős változáshoz komoly krízishelyzetnek, rendkívül erős hatásnak kell bekövetkeznie. Önmagában nem a válság, hanem annak kezelése, feldolgozása és az abból származó tapasztalás, attitűd idézhet elő nagymértékű változást.

Nem szokás így kimondani, de alapvetően a megfelelő személyiségű vezetők fejleszthetők, a rossz vezetők pedig az idő múlásával csak egyre rosszabbá válnak. Fejleszteni, építeni csak meglévő alapokra lehet. Ez így van az élet minden területén, s ez alól a vezetés sem jelent kivételt.

Az oktatási rendszer avultsága, „tömegtermelése”, hiányosságai

Ez a témakör – különösen az utóbbi időben – nagy hangsúllyal szerepel a médiában (is), így ahelyett, hogy ismételném, összefoglalnám a hazai oktatási gyakorlat ide (is) vonatkozó pontjait, egy nem túl régi, személyes élményemmel mutatom be a probléma gyökerét, nem minősítve azt.

Tavasszal részt vettem egy elismert mentálhigiénés szakember előadásán, aki maga is gyakorló szülő. Évtizedeken át gyerekeket tanított, néhány éve pedig általános iskolások szüleinek, és az érdeklődő pedagógusoknak tart előadásokat alsós és a felsős korcsoportok szerinti bontásban. Sok minden elhangzott ezen az estén, inkább korszerű, jól alkalmazható információk, mint nem. Az előadás utolsó harmadában kiemelten hasznos tanácsot kaptak a résztvevő, „alsós” szülők a tekintetben, hogy ha gyermekük panaszkodik otthon a tanárra, és/vagy az iskolára, vagy esetleg hangot ad ezzel kapcsolatban a nem tetszésének, akkor a szülők tegyék egyértelművé a gyermek számára, hogy az iskola szent és sérthetetlen, a tanár pedig különösen. Mindig igaza van, és mindent úgy kell tenni, és elfogadni, ahogy a pedagógus mondja. Ez, mint elhangzott, a gyermekek érdekét szolgálja, mert így nem zavarodnak össze sem fejben, sem lélekben…. és tudják, mi a dolguk, mi a helyes út, mit vár az iskola. A szülő a legtöbbet úgy teheti a gyermekért, ha az iskola mellett áll, és nem az ellenében. És csak egy icipicit sarkítottam…

Nem mellesleg, ha körül nézünk a felsőoktatásban, azt látjuk, hogy a vezetőképzés, mint olyan, nincs is jelen teljes vertikumában.

Nevelési hibák, rossz családi, viselkedési minták, ki mit hoz otthonról

A személyiség alapvető vonásai az ember életének első 6-7 évében alakulnak ki. Nyilván az alapokat meghatározzák az örökletes tulajdonságok, a habitus, a genetika. Az első időkben fontos a fejlődésben az utánzás, a mintakövetés is, de idővel a környezeti hatások (szülők, rokonok, barátok, körülmények, események, élethelyzetek) már csak terelgetnek, csiszolgatnak rajtunk. A család, vagy a környezet, amiben felnővünk követendő viselkedési mintákat nyújt számunkra érzéseink, gondolataink kifejezésében, a nézeteltérések kezelésében, a másokkal való viselkedésben, a szándékok, elvárások felismerésében, kifejezésében és az arra adott reakcióinkban.

Mindezekből következik, hogy a gyerekek sokfélék, és belőlük lesznek a mindenféle felnőttek, akik közül kikerülnek a különféle vezetők.

A vezetői támogatás hiánya, elégtelensége

Míg a kinevezéseknek, előléptetéseknek szinte mindenhol van egy kialakult jó, vagy rossz gyakorlata, addig a pozícióba kerülő vezetők felkészítésének, támogatásának, fejlesztésének lépései gyakran ki-, elmaradnak, vagy igen hiányosak. Ez elsősorban azoknak okozhat problémát, akik törekednének arra, hogy jó vezetővé váljanak, ambicionálja őket, hogy ebbéli szerepükben ne csak sikeresnek érezzék magukat, hanem jól is. A jó hír az, hogy akik így gondolkodnak, azok megtalálják az útját-módját annak, hogy fejlődjenek. Persze, ez az út rövidebb, és hatékonyabb lenne, ha a szervezetek maguk fordítanának arra energiát, vagy nagyobb hangsúlyt, hogy jó vezetőket neveljenek ki, és meg is tudják tartani őket. A rossz vezetőt viszont csak tovább erősíti ez a helyzet abban, hogy jól csinálja a dolgokat, nem jellemző, hogy hiányolná a támogatást, sőt zokon veszi, ha esetleg a HR terület, vagy az ő vezetője valamilyen fejlesztési programot ír elő. Ez a típus soha nem ér rá ilyen „marhaságokra, nem is érti, hogyha „hozza a számokat”, az miért nem elég. Sok munkájára hivatkozva kibújik a feladat alól, és ami a legelkeserítőbb, hogy ezt az első számú vezető, akár a HR rosszallása ellenére is, jóváhagyja neki. Ha mégis menni kell, jellemzően ezek a vezetők lesznek a fejlesztési tréning okoskodó, lekicsinylően vicceskedő, mindenbe beleszóló, és mindent leszóló, sokszor igen népszerű résztvevői.

Szervezeti adottságok, „ami jó, az egyben rossz”

Családi vállalkozások, önerőből felépített kisebb cégek esetében gyakori jelenség, hogy a szervezet egy adott ponton túl nővi a tulajdonosát. Az, hogy ez problémaforrássá válik, nem a cég alapítóját minősíti, egyszerűen arról van szó, hogy valaminek a sikeres létrehozása, felépítése, kialakítása más személyiség vonásokat, szakmai, emberi kvalitásokat igényel, mint valaminek a működtetése, optimalizálása, fejlesztése. Ilyenkor kellene megtörténnie annak, hogy a kiváló vállalkozói attitűdökkel rendelkező tulajdonos átadja a cég irányítását egy jó menedzseri képességekkel rendelkező vezetőnek, aki képes a megnövekedett vállalkozásból egy igazi vállalatot, szervezetet építeni. Az a fajta vezetési gyakorlat, amely sikerre viszi a céget, nem feltétlenül eredményes a vállaltépítési tevékenységben. Ez nyilván nagyon komoly bizalmi kérdés is, és valahol érthető, hogy aki keményen megdolgozott azért, amilye van, nem szívesen adjak ki a kezéből az irányítást.

Minél nagyobb és sikeresebb egy vállalkozás, annál több, a ténylegesen mérhető üzleti sikereken túlmutató szempontot is figyelembe kell venni a további fejlődése során. Ennek a szerepnek és esetenként eltérő érdekrendszernek a vezetését szinte lehetetlen, hogy ugyanaz a személy, az alapító-tulajdonos-ötletgazda megfelelően lássa el. A hosszú távú üzleti érdeke is indokolja a szerepváltást, a vezetői feladatok átadását vagy optimális felosztását.

Az emberi erőforrás menedzsment problémái

Van, ahol ilyen funkció nem létezik, és van, amikor a pozíció megtalálható a szervezetben, de valójában a bérszámfejtést és a munkavállalókhoz kötődő legszükségesebb adminisztratív feladatok elvégzését takarja. A probléma nem az, ha nincs ilyen szervezeti egység, vagy nevesített kollega, hiszen van, ahol a cégméret ezt még nem indokolja, nem teszi lehetővé, hanem az, ha a HR funkció, mint olyan hiányzik a vállaltból. Fontos, hogy a munkavállalók kiválasztására, motivációjuk fenntartására, a dolgozók megtartási képességére, fejlesztésére és nem utolsó sorban a munkavégzés jogszabályi környezetének figyelembe vételével történő foglalkoztatásukra legyenek elképzelések, eljárások, szabályrendszerek. Legalábbis akkor, ha valaki hosszú távra gondolkodik, és nemcsak üzletelni akar, hanem üzletet építeni is. Ez a fajta gondolkodás eleve egy szűrő lehet a jó, vagy rossz vezető kiválasztása tekintetében.

Arra is van rossz példa, amikor egy elismert, stratégia mentén működő, jelentős befolyással rendelkező, sikeres HR terület, mint entitás működik, elsősorban a saját céljait és sikereit szem előtt tartva, magát nélkülözhetetlenné téve. Ez a fajta HR tevékenység gyengíti, elkényelmesedteti, eszköztelenné teszi a vezetőket. Ha a teljes HR eszköztárat kiveszik a vezetők kezéből, az a vezetői hitelességet rombolja, és akár dolgozói túlkapásoknak is teret ad. Fontos lenne, hogy a vezetők alapvető munkajogi fogalmakkal és kérdésekkel maguk is tisztában legyenek, mert nem ülhet ott minden teljesítményértékelő megbeszélésen, feladat megvitatáson, számonkérésen egy HR-s kollega. Ugyanakkor gyakorta az ilyen üléseken hangzanak el vezetők szájából olyan, munkajogi alapismeretek hiányából fakadómegállapodások, kérések, kinyilatkoztatások, rosszabb esetben fenyegetések, melyek a dolgozók lojalitását jelentősen csökkentik, a vezető megítélését pedig, különösen, ha kiderül az igazság, rombolják. A mási eset az, amikor a vezető lustaságból, vagy bizonytalansága okán nem is akar, vagy hajlandó ilyen kérdésekkel foglalkozni.

Gyenge, vagy hiányzó kulcskompetenciák

Kommunikáció; bizalom, önbizalom, hitelesség; idő menedzsment, stb. Nyilván még további kompetenciákat is be lehetne mutatni példákon keresztül, ha most a jó vezető tulajdonságai ellenpontjaként a rossz vezető ismérvei 4,8,12,15…pontban címmel készült volna ez az összefoglaló. Ezt a négy dolgot azért tartom fontosnak kiemelni, mert akár egy különc viselkedésű, nehéz természetű, temperamentumosabb vagy éppen szeszélyesebb személyiségű főnököt is tarthatnak jó vezetőnek a munkatársai, ha ezekben a készségekben erős. Ha ezek az alapok jól működnek, az a munkavállalók többségénél eredményezhet elnézőbb magatartást a vezető esetleges, más gyengeségeivel szemben. Ugyanakkor, akinek gondja van a saját idejét hatékonyan beosztani, akinek gyenge, vagy ingatag az önbizalma, s ezáltal a dolgozók felé tanúsított bizalma is, és aki nem tud különbséget tenni az asszertív és agresszív kommunikációs stílus között, az amúgy lehet egy „földre szállt angyal”, alapvetően kedves, jókedélyű, személyiség, nem fogja tudni kivívni a csapata őszinte elismerését és támogatását.

Pedig a vezető a csapata révén válik azzá. A kinevezés sem jelenti automatikusan a tisztelet és a tekintély megszerzését, ezeket ki kell vívni, ki kell érdemelni. A nem megfelelő időmenedzsment nem csak felesleges stresszforrást jelent a dolgozóknak, de az elvégzendő munka minőségére, a teljesítményre is rossz hatással van. A rendszeresen lehetetlen határidők kiszabását, az ilyen gondokkal küzdő főnök esetében, az elkészült feladatra történő reflektálás elmaradása, vagy az abban való nagy csúszások jellemzik. Ez előbb-utóbb a vezetői képességek megkérdőjelezéséhez, a határidők nem komolyan vételéhez vezethet.

Hosszan lehetne még értekezni arról, hogy lesz valakiből rossz vezető, hogy fordulhat elő, hogy egy szervezet rosszul választ, azt azonban fontos leszögezni, hogy minden viszonylagos, így a jó és rossz fogalma is. Adott esetben ugyanazt a vezetőt a munkavállalók egy része ítélheti jónak, míg a másik része rossznak. Nyilván nem a „patológiás” esetekből kell kiindulni, vagy abból az egyre népszerűbb, kutatásokra hivatkozó alapvetésből, hogy a sikeres vezetők nagy részénél a pszichopata magatartás a személyiség meghatározója. Ténykérdés, hogy a különböző vezetői stílusok mindegyikénél van egy optimális, előnyös működési szint, egy még elfogadható állapot, és az elfogadhatatlan, romboló hatás, amely mind az egyénre, azaz a vezetőre, mind annak környezetére, azaz a beosztottakra, és magára a szervezetre is hatással van. Tehát önmagában nincs egyetlen jó, vagy rossz vezetői stílus, karakter.

Természetesen az itt rossznak bemutatott gyakorlat is eredményezheti jó vezető kinevezését, de az inkább a szerencsés véletlenek összjátékának köszönhető, mintsem egy tudatos, átgondolt, kimunkált módszernek.

 

Tőrösné Feles Beáta
Gestalt coach
beata.feles@gmail.com