Előre bocsátom, hogy ez a cikk nem szándékozik újabb összefoglalást adni az Y generáció jellemzői, elvárásai témában. Arról sem lesz a továbbiakban általános értekezés, hogy mik azok az ajánlott vezetői eszközök, HR eljárások, amivel kezelni lehet(ne) a kihívásokat.
Szeretném elkerülni az olyan gyakorlati megoldásnak szánt „nagyon fontos a folyamatos visszajelzés, a dolgozók bevonása – mondta egy magyarországi nagyvállalat HR vezetője” mondatokat, ami helyett hasznosabbnak gondolom a vonatkozó szakirodalom, vagy kutatás tanulmányozását.
Ahány szakember, annyiféle évszám, de jellemzően az 1980-1999, vagy az 1982-1995 között születetteket szokás ellátni az Y generáció, vagy az angol terminológiából átvett millennials címkével. Abban sincs egyetértés, hogy ez a két megnevezés pontosan ugyanarra a csoportra vonatkozik, vagy eltérő viselkedés jellemzőket takar. Különösen marketing területen tapasztalható, hogy a fogyasztói szokások profilozásában két külön szegmenst jelent a kétféle névhasználat. Humán erőforrás területen is találkozhatunk az Y generáción belüli super millennials kifejezéssel, amivel a generációjuk átlagából kiemelkedő, magasan képzett, komoly vezetői ambíciókkal rendelkező, magukra a jövőt jelentősen alakító, átformáló személyként tekintők csoportját illetik.
A felméréseket, vizsgálatokat végző kutatók, tanácsadók hajlamosak az Y generációt forradalminak, kiemelkedő változásokat generálónak bemutatni. A gyakorló szakemberek, vezetők szemszögéből pedig inkább a valójában mindig is létező generációs különbségek jelentek meg felnagyítva, köszönhetően a felgyorsult, ugyanakkor változékony technológiai fejlődésnek.
Az Y- és a megelőző generációk között a legnagyobb különbség a digitális szakadék és az ebből fakadó eltérő tanulási képesség. Abban viszont hasonlóak a különböző generációk, hogy az életvitelük, a társadalmi és munkahelyi viselkedésük meghatározói továbbra is az aktuális gazdasági, politikai, társadalmi és kulturális környezet, amely mindig is befolyásolta az egyének, és az azokból képezhető különféle csoportok jellemzőit, attitűdjeit.
Az Y generáció, mint munkavállaló, rengeteg, az interneten is hozzáférhető tartalom tárgya, ahogy az is, hogy a szervezeteknek, tanácsadóknak mi módon és milyen eszközökkel lehetne/kellene ezen munkatársak igényeit megtámogatni. Több tanulság is leszűrhető abból, milyen kihívásokat jelent az Y generáció munkahelyi kezelése. Számomra azonban az első és meglepő felismerés mégis az volt, hogy mindaz, amit ma ez ügyben hatékonynak vélnek a szervezetek és vezetők viselkedésében, nem más, mint amit már 25-30 éve is a korszerűség jegyében leírtak a szervezetfejlesztéssel, vezetéstudománnyal foglalkozó szakirodalomban és oktattak kurzusokon: a leadership management. Ez is megérne egy külön értekezést, és mivel kellően izgalmas téma, nem kizárt, hogy legközelebb erről írok, de most nézzük meg, hogy a címben szereplő gyakorlati tapasztalatok milyen megoldásokat eredményeznek hazai szervezetekben.
A következőkben magyarországi vállalatok gyakorló vezetőivel folytatott beszélgetések esszenciáját és néhány kiragadott gyakorlatot mutatok be, melyek jelenleg kielégítő, megfelelő, vagy akár jó példával szolgálhatnak arra, hogy nem csak a probléma létezik. A kielégítő, megfelelő és egyéb jelzőkkel arra a fontos tényezőre szeretném felhívni a figyelmet, ami egy közhely, és ezért nagyon is igaz, hogy nincs egyedül üdvözítő megoldás. Az adott szervezet tevékenysége, nagysága, háttere, kultúrája, iparági súlya, infrastruktúrája, maga az iparág, a gazdasági, technológiai, társadalmi és jogi környezet, a szervezet célcsoportja számos olyan tényező, ami meghatározza az alkalmazható eszközök körét, sikerét, elfogadottságát stb. A bevezetőben említett Y generáció, millennials kérdéskörben a megkérdezett hazai vezetők is eltérő álláspontot képviselnek.
„A pénzügyi szektorban tapasztaltam a legerősebben, hogy a szervezetek tudatosan gondolkodnak a generációk szükségleteiről – részben amiatt, mert ebben a szektorban nagyon jellemző, hogy több generáció dolgozik együtt -, de ezt nem a munkaerő toborzásakor, hanem a már meglévő munkavállalók fejlesztésénél veszik különösen figyelembe. Az általam ismert iparágak szervezetei nem tesznek különbséget a két megnevezés között, inkább a munkaerő átlagéletkora alapján alakítják fejlesztési, juttatási rendszerüket.” – foglalja össze válaszát Kanizsai Róbert, coach, HR szakember.
„Ügyfeleink között több nemzetközi FMCG (gyorsan forgó fogyasztási cikkek) cég is van, akik elsősorban a fogyasztói szokások alapján határozzák meg célcsoportjaikat. Náluk az Y generáció és a millennials két külön fogyasztói réteget takar. A közös munka miatt is célszerű volt átvennünk ezt a szemléletet, de az az igazság, hogy számomra is tetten érhető, hogy két eltérő beállítottságú munkavállalóról van szó, legalábbis az ügynökségi területen. Jómagam a munkaerő piacra frissen bekerülőket, a ’97-’98-tól születetteket hívom millennialsnak, akik már valóban beleszülettek a széles sávú internet világába, ami Magyarországot illeti.” – kezdi Vaszary Ádám, az Adamsky Budapest vezetője. „Ezek a fiatalok ugyan kevesebb tapasztalattal érkeznek, mint Y társaik, de sokkal motiváltabbak, jobban megragadják a lehetőségeket, és változatosan kihasználják a technikai eszközök nyújtotta előnyöket. Nyilván a mi általunk külön kezelt Y generáció és millennials elvárásai között több a hasonlóság, de az alapvető különbséget is meg tudom fogalmazni: olyan adottságként tekintenek minden körülöttük lévő erőforrásra (szervezet, eszköz, eljárás, szakember), ami majd megteremti mindazt, amire vágynak, de míg az Y elvárja, hogy ezen eszközök az ő közreműködése nélkül váltsák valóra elképzeléseit, addig a millennials használja a lehetőségeket, melyek segítségével elérheti céljait.”-fejti ki az Adamsky Budapest vezetője.
Beszélgető partnereim mindegyike egyetértett abban, hogy az Y generáció, mint munkavállaló, nyitott, nagyon gyorsan tanul, magas az adaptáció képessége. Jól boldogul a szervezet által használt technológiai eszközökkel (is), ezen a szinten pillanatok alatt átlátja az összefüggéseket. Lényegre törőbb, bátrabb, véleményét, észrevételeit kérdés nélkül is megosztja. Sokat kérdez, és gyakran megkérdőjelezi a status quot, akkor is, ha ezzel időnként feszültséget okoz a szervezetben. Esetleges tapasztalatlanságát, hiányosságát azonnal kompenzálja a világháló és az állandóan nála lévő okos eszköz(ök) segítségével.
„Akár meetingek, akár a munkatársaim közötti kollegiális beszélgetések során jellemző, hogy az Y munkatárs, miközben hallgatja a másik érvelését, a telefonját nyomkodja, majd a beszélgetőpartner felé fordítva mutatja az őt igazoló, megtalált tartalmat, amit egyébként pár nappal később már el is felejt, de bármikor újra előkeresi.” – meséli Vaszary Ádám, az Adamsky Budapest vezetője, majd így folytatja: „Ez a viselkedés és vitakultúra olyan párbeszédeket eredményez, ahol a meggyőzés, az észérvekre való hivatkozás, az állítások bizonyítása kerül fókuszba, de ez az egyik feszültségforrás is az X és az Y generáció kommunikációjában. Az X munkavállaló elsődlegesen a tapasztalatokra és a bevált gyakorlatokra támaszkodik, szereti betartani a szabályokat, vita esetén nehezen meggyőzhető, sokszor bezár, frusztrált lesz a helyzettől.”
„Az X és Y generáció közötti munkahelyi konfliktusok alapvetően a különböző megközelítések összeütközéséből fakadnak. Eltérő, hogy a két generáció tagjai mit tekintenek jó teljesítménynek, mit gondolnak a precizitásról, a minőségről, és mikor tekintenek egy feladatot elvégzettnek. Az Y munkavállaló egyfajta határhaszon elmélet alapján a feladatot abban a pillanatban befejezettnek tekinti, amikor szerinte a feladat célja, eredménye előállt, és az azzal való további foglalkozás a lényegi eredményhez már érdemben nem tenne hozzá. – ezt már Kanizsai Róbert coach, HR szakember magyarázza, aki több nemzetközi nagyvállalat magyarországi szervezetét megjárta szakmai vezetőként és HR vezetőként is. „Ezt – a szervezeti és vezetői kultúrától függően – tekinthetjük hatékony megközelítésnek is, vagy a feladat gyors „letudásának”, a tettvágy hiányának – folytatja, Kanizsai Róbert, majd beavat a gyakorlati megoldásokba is: „Arra látok jó példákat a konfliktusok feloldására, hogy team coaching, vagy kiscsoportos ülések keretében megvitatjuk, értékeljük és tudatosítjuk az eltérő megközelítések jellemzőit, előnyeit, értékeit az adott csoport, az egyén és a szervezet szempontjából. Ebből a szempontból is érdemes foglalkozni a vezetőik képzésével, a coaching típusú vezetési módszerek oktatásával, hogy ezeket a megbeszéléseket le tudják folytatni, legyenek eszközeik a feszült helyzetek kezelésére.”
Más terület, de hasonló elveken alapuló megközelítés az, amiről Zágor Lívia, a Revlon Professional brand managere mesél az értékesítési területükön tapasztalt konfliktusok kezelésére, a csapatszellem növelésére és a közösségi tudat formálására, ami különösen az Y generáció tagjainak fontos. „Nálunk a területi képviselők egyéni targeten (kereskedelmi terv célkitűzés) dolgoznak, hiszen az ország különböző régiói igen eltérő ügyfélszámot, keresletet és vásárlási szokásokat jelentenek. Ráadásul a céges keretek és a brand presztízsének szem előtt tartásán kívül elég sok szabadságot kapnak abban, hogyan szervezik a munkájukat. Kollegáink többször is kérték, hogy az ország különböző szegleteiben önállóan dolgozó munkatársaknak biztosítsunk több lehetőséget a személyes találkozásra, a tapasztalatok megosztására. Bevezettük a havi kereskedelmi megbeszélések rendszerét (korábban negyedévente volt), amire mindenki szívesen eljön, annak ellenére, hogy ehhez fel kell utaznia Budapestre. A csapatszellem erősítése érdekében olyan promóciókat is kitaláltunk, ahol egy közös target elérése esetén az egész csapat részesül valamilyen közösségi élményben. Azt tapasztaltuk, hogy munkatársaink a promóció ideje alatt folyamatosan kapcsolatban álltak egymással, együtt dolgoztak azon, hogy az irányszámok meglegyenek. Ennek köszönhető, hogy a következő külföldi fashion show-n a teljes kereskedelmi csapatunk részt vesz, ahol nemcsak szakmai fejlődésükhöz kapnak muníciót, de az összes szabadidős programon, bulin is ott lesznek. Mindezt a cég költségére.”
Az Y munkatársakat önmagában csak a pénz nem motiválja, de elvárja, alapnak tekinti a jó fizetést, illetve egy bizonyos kereseti szint alatt inkább nem vállal munkát. Számára fontos, hogy a munkájának értelme, mélysége legyen, lássa a feladat célját, hozzájárulásának fontosságát a nagy egészhez. A munkáltató brand-je, társadalmi felelősségvállalása, iparági súlya is szerepet játszik a választásban. A munka-magánélet egyensúly kiemelkedően fontos ebben a generációban, de az is természetes számukra, hogy a munkaidő alatt is kielégíthessék privát igényeiket, illetve a „-tól -ig” munkaidő fogalmát rugalmasan értelmezhessék.
„Az Y generáció rendszerszinten sokkal öntudatosabb, türelmetlenebb és gyorsabb, mint az elődjei. Lojalitása még erős munkáltatói márka esetén is korlátozott. Korábban eléri kompetencia határait, ami miatt gyors előmenetelt vár el. Fontos számára hogy lássa, honnan-hova tart, mikor, milyen pozícióba juthat. Ugyanakkor az erős öntudat mögött általában szerényebb háttértudás és megalapozott elképzelés húzódik abban a tekintetben, hogyha rákérdezek arra, hogyan kíván eljutni magasabb szintre, illetve mit vár az elért pozíciótól feladatban, elégedettségben, fejlődési szempontból, arra rendszerint nem tud válaszolni.” – meséli Kanizsai Róbert, coach, HR szakember.
Vaszary Ádám, az Adamsky Budapest vezetője is úgy látja, hogy kortárs összehasonlításban magas elvárásai vannak az Y munkatársaknak, hiszen manapság a startup vállalkozások fiatal tulajdonosai, a sikeres bloggerek, vloggerek magasra teszik a lécet. Ő úgy fogalmaz, hogy ez az elvárás csak névleges, mert nem látják át az ehhez vezető folyamatokat.
„Nem nagyon veszik a fáradságot, hogy rájöjjenek a következő lépésre, végig gondolják a céljaik elérésének módját, inkább, jobb esetben kérdeznek, rosszabb esetben gyerekes módon elégedetlenkednek és puffognak. ”- foglalja össze ezirányú tapasztalatait Zágor Lívia, brand manager.
Interjú alanyaim szerint az elvárások finomítása és kikristályosítása a fluktuáció csökkentése szempontjából is elengedhetetlen, ebben a bizalom és a felelősség megelőlegezése mellett a közvetlen vezetőknek kiemelt felelőssége van abban, hogy felismerjék, ki mire alkalmas, kinek mekkora önállóság adható, és kit, mikor milyen eszközökkel kell segíteni, fejleszteni céljai elérése érdekében. Kanizsai Róbert coach a HR képzési, fejlesztési területének szerepét emeli ki, ezen belül is olyan potenciál értékelő eszközök alkalmazását, melyekkel időben elkezdhető egy adott munkavállaló tudatos fejlesztése vezetői, vagy szakértői funkciók felé. „Itt is a közvetlen vezetőt kell elsősorban felkészíteni arra, hogy az Y munkavállalókkal való foglalkozás során tisztán lássa, hogy a cég által biztosított HR eszközök mely kompetenciák fejlesztésében és mikor használhatók.” – mondja Kanizsai Róbert, coach, HR szakember.
„A folyamat közbeni fejlesztés az, ami hatékony. Aki okos, gyors és ambiciózus, annak hamar adunk önálló projektet, de az a tapasztalat, hogy az annyira vágyott, de hirtelen jött felelősség annál, aki jó végeredményt produkál, inkább gyors „beleunást” és tovább állást eredményez. Ezt is meg tudtam csinálni, nagyjából ennyit tanul belőle, míg akit folyamatosan engedünk bele a feladatba, támogatással, fejlesztéssel, ott a jó végeredmény mellé meghatározó tapasztalatok, tanult eljárások is bekerülnek a munkatárs eszköztárába.” – ecseteli Vaszary Ádám, vezető.
Zágor Lívia, a Revlon Professional brand managere a másik oldalról megközelítve a kérdést, arra hívja fel a figyelmet, hogy a folyamat közbeni támogatás nélkül adott bizalom és hit egy esetleges rossz eredmény esetén könnyen vezethet frusztrációhoz, csalódottsághoz, ami akár a munkavállaló kilépését is eredményezheti. „Általában semmi sem jó, mindig más a hibás, és mindig mástól várják a megoldást.” – jellemzi az Y generációs munkatársak alap attitűdjét a brand manager.
„Többségük alapvetően demotivált az élet minden területén, hatalmas, „ide nekem az oroszlánt is” elvárásokkal, de nem különösebben nagy tettvággyal.” – foglalja össze ugyanezt Vaszary Ádám, vezető.
„A szervezeteknek muszáj reagálni az Y generáció milyenségére, nem lehet csak megkérdőjelezni az alapigényeit, mert, ha úgy veszed, a létük egy környezeti adottság, a humánerőforrás egyre jelentősebb hányadát ők teszik ki.” – fogalmazza meg kritikáját nagyon finoman Kanizsai Róbert, coach, HR szakember.
A Resolution Foundation új kutatása eredményei szerint az Y generáció már dolgozó tagjai a munkahelybiztonságot olyan fontosnak tartják, hogy 30 éves koruk előtt csak fele akkora gyakorisággal váltanak munkahelyet, mint ahogy ez az előző generációt jellemezte. Ezáltal elesnek a munkahelyváltásból fakadó nagyobb bérnövekedéstől is. Ahogy a legtöbb tanulmány, úgy beszélgető társaim is pont az ellenkezőjét tapasztalják ennek, abban viszont megvan az egyetértés, hogy a jó munkahelyi légkör, az, hogy ne érezze úgy a munkavállaló, hogy feleslegesen „cseszegetik”, fontos az Y generációs munkavállaló számára.
„A munkaerő toborzásánál, illetve a kulcsemberek megtartásánál a szofisztikáltabb juttatási rendszerrel van esély célba érni. A minden dolgozó részére biztosított korlátlan mobil használat szinte már alapelvárás, de a menedzser szűrés kiterjesztése minden munkavállalóra, a különféle biztosítások, kedvezmények rendszere, a képzési lehetőségek, a fizikai környezet, az önkéntes programok és a közösségi élet is felértékelhet egy céget a munkavállalók szemében. Nem utolsó sorban ezek optimális mixével a vállalat számára költséghatékonyabbá tudjuk tenni az állandó költségek egyik legjelentősebb tételét.” – sorolja Kanizsai Róbert coach, HR szakember egy komplex juttatás elemeit.
„Kisebb cég lévén juttatási csomag komplexitásban nem tudjuk felvenni a versenyt a multikkal, viszont a családiasabb, közvetlenebb légkör könnyebben kialakítható és fenntartható. Az elmúlt időszakban, bár nem feltétlenül tudatosan, de úgy alakult, hogy nagyságrendileg kéthetente a cég szervez közösségi programot a teljes szervezetnek, de az önszerveződő programokat is támogatjuk.” – ezt már Vaszary Ádám, az Adamsky Budapest vezetője meséli. „Munkavállalóink életszervezéséhez, kisebb-nagyobb problémái gyors és egyszerű megoldásához munkavállalói hiteleket biztosítunk. Ez adott esetben egyfajta kilépési korlátot is jelenthet az egyén részére, ugyanakkor egyfajta munkahelyi biztonságot is ad, ami szintén fontos lehet egy fiatal munkavállaló számára, különösen, ha családot alapít(ana).” – folytatja az Adamsky Budapest vezetője.
A folyamatos visszajelzés elvárása, mint Y generációs jellemző kiemelten megjelenik minden fórumon. Nem egy jó képességű munkavállaló hagyta már ott munkáltatóját amiatt, hogy esetleg többszöri kérése ellenére sem ült le vele a vezetője megvitatni, megbeszélni, kitalálni, megkérdezni, megköszönni, visszacsatolni…
„Ez valóban így van, igénylik a munkatársak a folyamatos visszajelzést a munkáltatónál szokásos féléves, vagy éves értékeléseken túl is.” – erősíti meg Kanizsai Róbert coach, HR szakember ezt az állítást. „A nemzetközi cégek hazai vállalatainál a teljesítményértékelő beszélgetéseken túl a vezetői kommunikáció és az azt támogató HR eszközök általában rendelkezésre állnak. A feedback, mint a hatékony vezetés eleme is része a cégkultúrának. Ami inkább gondot jelenthet, az ezen elemek rendszerszintű, tudatos használata, illetve az egyenszilárdság az egyes vezetői rétegekben. Értem ez alatt azt a jelenséget, amit a legtöbb nagy szervezeteket megjárt munkavállaló is megtapasztalt már, hogy egy egy cégen belül mindig vannak olyan szervezeti egységek, akik jobban informáltak, többet tudnak a szervezeti folyamatokról, a miértek hátteréről, kevesebb náluk a fluktuáció, stb. Ez rendszerint olyan vezetőknek köszönhető, akik többet és magasabb szinten kommunikálnak a csapatukkal. Ez generációktól függetlenül is hatékonyabb szervezeti egységeket eredményez.”- fejti ki a HR szakember az egységes vezetői kommunikáció előnyeit.
„Két éve vezettük be folyamatos teljesítmény értékelő rendszerünket. Negyedéves gyakorisággal történik egy nem teljesen klasszikus, 360 fokos értékelés, ami a vezetők részéről nem, de egyébként anonim. A kérdőíves statisztikai adatgyűjtés mellett a különböző munkakörök szerint is kialakítottunk egy „szubjektívebb” részt. Évente két nagy értékelő beszélgetés zajlik, ahol a munkavállaló és a vezető közösen átbeszélik az előre megkapott adatokat. Ezekről írásos visszajelzés is készül. A folyamatos adatgyűjtés kiegyenlíti az egy-egy nagyobb pozitív (pl. sikeres projektzárás), vagy negatív (vita egy munkatárssal, vezetővel) esemény, történés hatásait, így az értékelés egyenletesebb. Mindenki megkapja negyedévente az őt érintő adatokat. Ezek az információk abban is segítenek, hogy mindenki lássa, miben tér el az átlagtól jobb, vagy gyengébb irányba, ez segíthet a jövőbeni célok, elvárások reális és konszenzusos meghatározásában. Az eredmények láttán mi például átgondoltuk vállalkozásunk képzési rendszerét. Míg korábban az átlag alatti értékek emelésére fókuszáltunk, most sokkal inkább az átlagos, vagy afeletti készségek tovább fejlesztését tűzzük ki célul, tehát arra, és ott erősítünk rá, amiben az egyén átlag feletti, a gyengeségek hatásainak minimalizálása mellett.” – avat be a részletekbe Vaszary Ádám, vezető.A felmérések is azt mutatják, hogy az Y generáció az erősségeit szeretné fejleszteni, a gyengeségeivel pedig kevésbé szeret szembesülni és foglalkozni, így az Adamsky Budapest fejlesztési koncepciója mindenképpen korszerű.
A Revlon Professional brand menedzsere a negatív motiváció pozitív hatását bizonyítja, mikor bemutatja azt a gyakorlatot, amit néhány hónapja vezettek be az adminisztratív területen egyre növekvő hibák, és az ebből fakadó vevőelégedetlenség és mérhető károk mérséklésére.
„Biztos, hogy nem erről szoktunk olvasni a vezetéssel kapcsolatos könyvekben, de nálunk, legalábbis ebben a kérdésben végül a büntetés vezetett eredményre. A leadott rendelések és a kiszállított termékek között, illetve az elszámolások nyilvántartásában a fiatalabb kollegák belépésével egyre több hiba, eltérés lett, ami már bőven túllépett a hibatűrés határán. Ez a vevőelégedetlenségen túl a kereskedelmi képviselők és a logisztikai terület között is kiélezte a konfliktusokat, nem beszélve a pontatlan adatszolgáltatások és elszámolások okozta plusz munkákról. Hiába kértük az önellenőrzés növelését, elemeztük a hibákat, nem változott semmi. Egy nagyobb promóció kapcsán én is közöttük dolgoztam. Azt láttam, hogy az adatrögzítés közben chatelés, sms-ezés, e-mailezés, facebookozás zajlik, egyébként pedig 20-30 percenként szünetet tartanak, mert túl monoton a munka. Nyilvánvaló, hogy a „multitasking” nem kedvez az elmélyülést, figyelmet igénylő munkavégzésnek.
Első reakciómat, miszerint a mobiltelefonokat a munkaidő alatt el kell tenni, vagy leadni, fenyegetésnek vették, finoman szólva ebben nem alakult ki egyetértés. Ugyanakkor a hibatűrésen felüli elütésért járó pénzbüntetést elfogadták. Miután a rendszerben nyomon követhető, ki, mikor milyen adatot rögzít, így az eltérések áttekintése és egyeztetése az érintettekkel egyszerűen megoldható. Az összesített pénzlevonások érvényesítése az időszakos elszámolások során történik meg. Általában 2-3 hónap elegendő arra, hogy egy-egy kollega figyelme és hatékonysága jelentősen javuljon ezután. Több munkatárs is azt mondta, hogy neki ez a „büntetés” egy olyan keretet ad, amin belül könnyebb a szabályokat betartani.”
Mielőtt túl negatív képet festenénk az Y generáció tagjairól, kiemelném, hogy a megkérdezett vezetők többsége elismerte hogy a munkatársak keményen és hatékonyan „odateszik” magukat a munkavégzés során, nyíltak, becsületesek, nem „sumákolnak”, elismerik, ha hibáztak és a jól becsomagolt, építő jellegű kritikát értékelik.
Személyiségük munkavállalói részére (tudásom, időm, munkához passzoló személyiségjegyeim), mint üzleti fogalomra tekintenek, ez egyszerűbbé, hatékonyabbá teszi a velük való (üzleti) kommunikációt. Bár van, aki kritikaként fogalmazza meg a folyamatos visszajelzésre, kommunikációra való igényüket, valamint azt, hogy a tevékenységük számukra nem evidencia, és elvárják, hogy észre vegyék és megköszönjék az elvégzett munkát, az általam megkérdezett vezetők és jómagam is úgy látom, hogy ez a fajta működés jobb munkahelyi légkörhöz, hosszútávon átláthatóbb szervezeti kultúrához és magasabb szintű vezetői működéshez vezet, aminek végső soron minden generáció és maga a szervezet a haszonélvezője.
Az Y generáció megfogalmazza a vágyait, és nem csak azt várja el a munkahelyétől, hogy ezek elérésében támogassa, hanem azt is, hogy számára megnyerő, motiváló jövőképet is mutasson. Ez a viselkedésforma komoly kihívás elé állít mindenkit szervezeti oldalon, nemegyszer bosszantó és feszegeti a tűréshatárokat, de úgy is tekinthetünk rá, mint komoly hajtóerőre, ami előbb-utóbb eléri, vagy kikényszeríti azokat a változásokat, új paradigmákat, melyek – különösen a hazai szervezeti-, vezetési kultúrából – hiányoznak, vagy gyengén funkcionálnak.
Tőrösné Feles Beáta
Gestalt coach/Executive coach
beata.feles@gmail.com
***